Hagen Management GmbH http://hagen-management.at Projektmanagement - Unternehmensentwicklung - Neue Medien posterous.com Sat, 07 Jan 2012 17:31:00 -0800 Professionalität im Projektmanagement http://hagen-management.at/professionalitat-im-projektmanagement http://hagen-management.at/professionalitat-im-projektmanagement

Die Erfolgsquote in Projekten ist insgesamt betrachtet katastrophal. Gründe hierfür gibt es einige. Ein zentraler Aspekt ist aber sicher die Mittelmäßigkeit und Unprofessionalität, mit der das Projektgeschäft nach wie vor betrieben wird. Wir brauchen mehr Profis, sowohl im unmittelbaren Management ("manage the system"; Arbeit im System) als auch in der Gestaltung der Rahmenbedingungen für professionelle Projektarbeit ("lead the system-change"; Arbeit am System).

Prof. Dr. Gunter Dueck (Mathematiker, Ex-CTO bei IBM, Vordenker, Autor, Philosoph) hat in diesem Zusammenhang kürzlich ein hervorragendes Buch veröffentlicht: "Professionelle Intelligenz - Worauf es morgen ankommt." Ich habe die Lektüre über die Weihnachtsfeiertage förmlich verschlungen. Zugegebenermaßen sind einige Inhalte des Buches nicht ganz neu, aber in dieser Kombination und Ausprägung halte ich Duecks Aufruf zur "Professionellen Intelligenz" für bahnbrechend. Nicht mehr, und nicht weniger.

Wir brauchen auch im Projektmanagement mehr Professionalität. Wir dürfen uns nicht weiter mit Mittelmäßigkeit zufrieden geben. Und übrigens können in diesem Zusammenhang auch hervorragende Fachexpert/innen mittelmäßig sein, wenn sie nämlich nicht über ein ausreichendes Portfolio ALLER Teilintelligenzen verfügen.

Übrigens habe ich verblüffende Ähnlichkeiten zwischen Duecks Werte-Modell (S. 66 im Buch, Folie 16 in der Präsentation) und meinem IPM-Modell festgestellt. Auch er spricht sich vehement für eine Integration der verschiedenen Polaritäten und vermeintlichen Widersprüche aus.

Das ist die Art von Professionalität, die wir in Zukunft brauchen! Reines Fachexpertentum ist zu wenig. Viel zu wenig.

(Dieser Artikel ist am 7.1.2012 auch auf www.PM-Blog.com erschienen.) 

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]]> http://files.posterous.com/user_profile_pics/561562/IMG_9216_qu.jpg http://posterous.com/users/37lu2RF4bDep Stefan Hagen Stefan Stefan Hagen Sun, 25 Dec 2011 22:09:00 -0800 Zukunft der Arbeit - Unternehmen 2.0 http://hagen-management.at/zukunft-der-arbeit-unternehmen-20 http://hagen-management.at/zukunft-der-arbeit-unternehmen-20

Wir erleben derzeit einen der grundlegendsten gesellschaftlichen Transformationsprozesse der letzten Jahrzehnte - vielleicht Jahrhunderte. Getrieben und geprägt ist diese Entwicklung wesentlich durch die weltweite informationelle Vernetzung und damit verbunden

um nur einige Beispiele zu nennen.

Am Puls der Zeit

Unternehmer/innen und Führungskräfte sollten diese Entwicklungen kontinuierlich beobachten und versuchen, deren Auswirkungen zu verstehen. Nur so können Organisationen zukunftsorientiert gestaltet, geführt und gesteuert werden. Organisationales Lernen 2.0 sozusagen...

Menschen in Organisationen

In einer Wissensgesellschaft geht es - mehr denn je - um die Menschen. Denn menschliche Fähigkeiten und Potenziale werden zukünftig noch stärker den Erfolg oder Misserfolg von Unternehmen, Standorten und ganzen Volkswirtschaften determinisieren.

Aus der Sicht von Unternehmer/innen und Führungskräften ergeben sich dadurch zumindest folgende Konsequenzen:

  • "Great place to work": Die Talente und Spitzenkräfte schauen sich schon jetzt sehr genau an, für welchen Arbeitgeber sie sich entscheiden. Arbeit ist schon längst mehr als reine Erwerbsquelle - vielmehr ist der Arbeitsplatz (neben der Familie) eine der wichtigsten Quellen für Lebensglück und Lebenssinn. Dieses Bedürfnis müssen Organisationen heutzutage in verstärktem Ausmaß befriedigen.
  • Enterprise 2.0: Die neuen Kommunikationstechnologien (Wikis, Blogs, Soziale Netze, mobile Kommunikation...) sind vor allem eines: Eine Kulturrevolution. Sie verändern die Art und Weise, wie wir mit Information umgehen und vor allem, wie Menschen kommunizieren und zusammenarbeiten. Dies stellt aus Sicht vieler Führungskräfte eine beträchtliche Herausforderungen oder sogar Gefahr dar. Nur jene, die diese Entwicklung als CHANCE verstehen, werden in Zukunft zu den Gewinnern zählen.
  • Organisationales Lernen und Change Management: Die Geschwindigkeit, mit der sich geseschaftliche und wirtschaftliche Rahmenbedingungen ändern, hat dramatisch zugenommen. Menschen und Organisationen müssen darauf zukünftig noch viel rascher und vor allem wirkungsvoller reagieren, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Gleichzeitig steigt das Bedürfnis an Stabilität, Orientierung sowie sinn- und werteorientierter Führung in Unternehmen weiter an. Nachhaltige Lern- und Transformationsprozesse werden sich zukünftig noch stärker in diesem Spannungsfeld abspielen.

Aktuelle Studie: Zukunft der Arbeit

Dell_intel_workforce
Die Technologieunternehmen Dell und Intel haben kürzlich die Ergebnisse einer weltweit durchgeführten Studie zum Thema "The Evolving Workforce" veröffentlicht. Der Fokus der Studie lag zwar auf Entwicklungen im Zusammenhang mit modernen Informations- und Kommunikationstechnologien. Gleichzeitig wird aber "zwischen den Zeilen" sehr deutlich, dass die neuen technologischen Möglichkeiten auch strategische, strukturelle und kulturelle Veränderungsprozesse zur Folge haben (müssen).

Einige Trends und Hypothesen aus der Studie sind (Quelle):

  1. Crowdsourcing und Cloud Computing: dezentrale Zusammenarbeit; moderne ICT-Anwendungen zur effektiven Unterstützung der Kommunikation und Kollaboration werden wichtiger
  2. Produktivität zählt - nicht Arbeitszeit: herkömmliche Beurteilungssysteme, die vor allem die Dauer der Anwesenheitszeit von Mitarbeiter/innen zur Grundlage haben, werden immer unwichtiger; die Bewertung der wirklichen Produktivität von Menschen und Teams hingegen nimmt stark an Bedeutung zu
  3. Generationenkonflikte: junge Menschen tun sich mit den neuen Technologien und den damit verbundenen Möglichkeiten naturgemäß leichter --> Spannungsfelder und Konflikte zwischen Generationen nehmen zu
  4. Werte statt Regeln: Führung und Organisation sollte sich stärker an Werten und Prinzipien orientieren, statt an umfangreichen und bürokratischen Regelwerken

Weitere Informationen:

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Das PM Camp 2011 (3.-5.11.2011) ist vorbei, und es war ein großer Erfolg. Ein ausführlicher Veranstaltungsbericht folgt noch. Wie angekündigt bestand das Programm beim Camp jeweils vormittags aus vorbereiteten Inputs und Vorträgen, und am Nachmittag folgten die offenen Barcamp-Sessions. Ich habe wieder mal meine Thesen zum Integrierten Projektmanagement präsentiert, da mir gerade dieses Thema ein besonderes Anliegen ist. Die anschließende Diskussion war durchaus (auch) kontrovers, was mich besonders gefreut hat. Denn derartige Konzeptideen können sich nur entwickeln, wenn sie kritisch geprüft, hinterfragt und auch zum Teil widerlegt werden. Einige Thesen des IPM-Ansatzes möchte ich kurz erläutern (wenngleich es wohl sinnvoller wäre, bei Gelegenheit dazu mal eine umfangreichere Publikation zu verfassen).

  • Es gibt sowohl in klassischen UND agilen Ansätzen gute Praktiken, Methoden und Prinzipien.
  • PM ist nicht richtig oder falsch, sondern es funktioniert oder eben nicht. Das "Funktionieren" hängt von vielen unterschiedlichen Faktoren ab (PM Anwendungsbereich und Kontext, beteiligte Menschen, spezifisches Projekt, Organisationskultur...).
  • Richtiges und gutes PM ist in der Regel einfach und schlank sein, damit es funktioniert.
  • Es gibt keine Patentrezepte. Das, was im einen Fall bestens funktioniert, kann im anderen Fall falsch sein.
  • Integriertes Projektmanagement versucht, einen Orientierungsrahmen für relevantes PM Wissen zu geben.
  • Horizontale Integration: Klassisches und agiles PM.
  • Vertikale Integration: Menschen in Systemen.
  • Die Inhalte und Grundlagen des IPM-Ansatzes sind nicht neu - lediglich die Konfiguration der Themen.

PPT-Folien

Hier die Folien zum Vortrag:

Screencast

Zusätzlich habe ich noch einen kleinen Screencast erstellt, um die einzelnen Folien kurz zu kommentieren.

Kritik

Nochmals: Das Modell zum Integrierten Projektmanagement hat den Charakter einer Diskussionsgrundlage. Ich freue mich über zustimmenden oder auch kritische Kommentare, Ergänzungen und Anregungen.

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Kürzlich habe ich einen interessanten Vortrag des renommierten Österreichischen Physikers, Prof. Dr. Herbert Pietschmann, als Podcast gehört. Titel des Vortrags war "Die Atomisierung der Gesellschaft". Darin geht Pietschmann einerseits auf die zunehmende Individualisierung in unserer Gesellschaft ein. In diesem Zuge beleuchtet er aber auch den Denkrahmen, auf welchem das weit verbreitete mechanistische Denken in der westlichen Welt begründet ist. Seine Ausführungen sind auch für alle höchst interessant und relevant, die sich mit der Entwicklung von Organisationen und Menschen in Organisationen beschäftigen.

4 Säulen unseres Denkens

Prof. Pietschmann erläutert in dem Vortrag (ab ca. Min. 8:20 im Podcast) sehr plakativ, auf welchen philosophischen Strömungen und Paradigmen das "mechanistische Denken der Neuzeit" beruht. Pietschmann nennt folgende 4 Säulen, auf denen unser "Denkrahmen" begründet ist:

  1. Alles, was messbar ist, soll gemessen werden. In der ersten Hälfte des 17. Jahrhunderts beeinflusste der Philosoph, Mathematiker, Physiker und Astronom Galileo Galilei (1564-1642) durch sein Wirken wesentlich die weitere Entwicklung in der Wissenschaft, im speziellen in der Naturwissenschaft.
  2. Alles in kleinste Teile zerlegen. Dieses Prinzip gründet wesentlich auf den Theorien und Schriften von René Descartes (1596-1650).
  3. Entweder - oder. Obwohl Aristoteles, einer der bedeutendsten und einflussreichsten Philosophen, Hunderte Jahre vor den zuvor genannten Philosophen gelebt hat (384 v.Chr. - 322 v.Chr.), beeinflusste Aristoteles unsere Kultur erst ab ca. dem Jahr 1200. Der Grund hierfür liegt darin, dass seine Lehre erst zu dieser Zeit gemeinsam mit der arabischen Zahlenlehre nach Europa kam.
  4. Ursache - Wirkung. Diese vierte "Säule des mechanistischen Denkens der Neuzeit" gründet laut Prof. Pietschmann wesentlich auf den Arbeiten von Isaac Newton (1643-1727).

Pietschmann führt in dem Vortrag eindrücklich und mit viel Humor aus, wie stark diese Paradigmen unser tagtägliches Denken und Handeln beeinflussen. Und: Wer den Denkrahmen nicht einhält, wird in der Regel lächerlich gemacht.

Maxime: Unterscheide, ohne zu trennen

In weiterer Folge skizziert Pietschmann, nach welchem Denkmuster die meisten Menschen vorgehen:

  • Beobachten: Wir beobachten einen Sachverhalt.
  • Unterscheiden: Wir stellen Unterschiede fest.
  • Trennen: Wir trennen die beiden unterschiedenen Dinge in mind. 2 Bereiche.
  • Bewerten, entscheiden: Wir bewerten, was wir für gut bzw. für schlecht halten.
  • Abstoßen, vernichten: Das für schlecht befundene wird abgestoßen oder sogar vernichtet.

Dieser Denkrahmen führt laut Pietschmann zum in der westlichen Welt nach wie vor weit verbreiteten mechanistischen Denken ("schwarz-weiß Denken"). Gleichzeitig propagiert er folgende Maxime: Unterscheide, ohne zu trennen! Diese Maxime könnte auch als ganzheitliches, integriertes oder systemisches Denken bezeichnet werden, welches laut Pietschmann in ost-asiatischen Kulturen vorherrscht.

Aporien - wesentliche Widersprüche, die zum Verständnis unserer Welt notwendig sind.

In dem Vortrag geht Prof. Pietschmann dann über zur "Dialektik der Differenz", wie er es bezeichnet. Hierzu erläutert er den Begriff der "Aporie", welcher in unserer Alltagssprache praktisch nicht mehr vorkommt. Pietschmann definiert Aporien als "wesentliche Widersprüche, die zum Verständnis unserer Welt notwendig sind". Gemeint sind Widersprüchlichkeiten oder Gegensätze, die nicht getrennt, sondern vielmehr zu einer Harmonie geführt werden sollten. Allerdings betont Pietschmann, dass damit keinesfalls eine Egalisierung der Gegensätze gemeint ist (= Gleichmacherei), sondern ein bewusstes Unterscheiden OHNE Trennung. In diesem Zusammenhang erläutert Pietschmann dann weiters das Gesetz der Dialektik, welches er auch als HX-Verwirrung bezeichnet. Darin beschreibt er, dass wir mit Menschen, die eine gegensätzliche Meinung vertreten, häufig gar nicht in einen ehrlichen und offenen Dialog treten, sondern vielmehr ihre "Schatten" bekämpfen. Dies ist folgendermaßen zu verstehen (Quelle: http://collabor.idv.edu/erblast):

Erläuterung: Angenommen, es stehen sich zwei Menschen gegenüber, von denen eine/r für Einheit steht und der/die andere für Vielfalt. Der "Schatten" der jeweiligen Position ist Uniformität bei Einheit bzw. Beliebigkeit bei Vielfalt. In der Diskussion wird es dann häufig dazu kommen, dass die beiden Kontrahenten den jeweiligen Schatten des/der Anderen bekämpfen. Dies führt dazu, dass es zu keiner wirklichen Lösung kommen kann, und das Trennende wird vor das Verbindende gestellt. Umgekehrt kann nach Pietschmanns "Gesetz der Dialektik" nur eine Lösung gefunden werden, wenn eine Harmonie oder Integration auf einer höheren Ebene erfolgt. Damit dies aber erfolgen kann, müssen beide Seiten erkennen, dass sie den falschen Schatten bekämpfen. Ich habe die entsprechende Passage aus dem Vortrag in Form eines kleinen MindMaps zusammen gefasst (Download: PDF).

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Die Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. hat kürzlich eine interessante Studie veröffentlicht: "Megatrends und HR Trends". Die Studie (kostenloser PDF-Download) beleuchtet insbesondere die relevanten Entwicklungen für das Personalmanagement / HR Management von Unternehmen. Aber es sind auch einige Erkenntnisse enthalten, die Rückschlüsse auf die "Unternehmensorganisation der Zukunft" zulassen.

Die befragten Unternehmen gaben ihre Einschätzung zu folgenden Mega-Trends ab:

  • Demographischer Wandel
  • Wertewandel
  • Digitalisierung und Virtualisierung von Arbeit
  • Globalisierung
  • Knappe Ressourcen / Energiewende

Mega_trends

Die Beratungsphilosophie von Hagen Management trägt diesen Entwicklungen Rechnung. 

  • Demographischer Wandel: Wir betrachten ALLE menschlichen Potenziale (Zukunfts-, Leistungs- und Kulturträger) für eminent wichtig für die Wettbewerbs- und Lebensfähigkeit von Unternehmen.
  • Wertewandel: In einer komplexen Welt brauchen Menschen vor allem Orientierung und Sinn, um sich in Organisationen wohlzufühlen und gleichzeitig leistungsfähig zu sein.
  • Digitalisierung: Wir setzen konsequent neue Medien und Technologien in unseren Projekten ein (z.B. Wikis, Aufgabenmanagement-Tools...). Dadurch fördern wir die aktive und vertrauensvolle Kommunikation und vor allem auch die Transparenz in Unternehmen - auf allen Ebenen. 

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]]> http://files.posterous.com/user_profile_pics/561562/IMG_9216_qu.jpg http://posterous.com/users/37lu2RF4bDep Stefan Hagen Stefan Stefan Hagen Sun, 18 Sep 2011 22:37:00 -0700 StrategicPlay® in der Wirtschaftszeitung "derStandard" http://hagen-management.at/strategicplay-in-der-wirtschaftszeitung-derst http://hagen-management.at/strategicplay-in-der-wirtschaftszeitung-derst

Heidi Aichinger, Redakteurin bei der Österreichischen Wirtschaftszeitung "derStandard", hat mich letzte Woche zur "Lego™ Serious Play® Methode" (kurz: LSP) befragt. Einige Aspekte dieses Gesprächs sind am vergangenen Samstag in der Print- sowie der Online-Ausgabe erschienen (Quelle: Der Standard, Ausgabe vom Sa./So. 17./18.9.2011; S. K34):

Gerade in Kombination mit anderen, strukturierten Methoden entfaltet StrategicPlay® (wie wir LSP® anwenden) sein volles Potenzial. Anwendungsbereiche sind:

  • Teamentwicklung
  • Strategie / Markenstrategie
  • Führungskräfteentwicklung
  • Change Management
  • Kreatives Problemlösen

Neugierig geworden? Dann rufen Sie uns doch einfach an: 0043 5572 401011 Wir beraten Sie gerne.

PS: Jan A. Poczynek, vielen Dank für die Vermittlung des Pressekontakts.

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]]> http://files.posterous.com/user_profile_pics/561562/IMG_9216_qu.jpg http://posterous.com/users/37lu2RF4bDep Stefan Hagen Stefan Stefan Hagen Tue, 30 Aug 2011 08:31:00 -0700 StrategicPlay®: Komplexe Probleme spielerisch bewältigen. http://hagen-management.at/lego-serious-play-komplexe-probleme-spieleris http://hagen-management.at/lego-serious-play-komplexe-probleme-spieleris

Viele Herausforderungen, denen Menschen in Organisationen heutzutage gegenüber stehen, können nicht "im Vorbeigehen" bewältigt werden. Denn komplexe Probleme erfordern "smarte" Methoden und Vorgehensweisen, die das Wissen von Teams nutzbar machen.

Leider werden komplexe Aufgaben in der Praxis noch viel zu oft nach dem "Trial-and-Error-Prinzip" angegangen (siehe hierzu auch dieses Video). Dies kann im Einzelfall zum Erfolg führen, aber in der Regeln verbrennen Sie damit viel Geld, Zeit und Energie. Und fast noch schlimmer ist, dass die so gewonnenen Lösungen häufig in der Umsetzung nicht funktionieren. StrategicPlay® (powered by Lego® Serious Play™) ist eine hoch-effektive Methode für die Bearbeitung komplexer Aufgabenstellungen. LSP ist dabei zwar ein spielerischer Ansatz, aber keinesfalls eine Spielerei. Vielmehr lassen sich mit StrategicPlay® in kürzerer Zeit die besseren Ergebnisse erzielen.

Wir wenden StrategicPlay® für folgende Problemstellungen an:

  • Strategieentwicklung
  • Organisationsentwicklung / Change Management
  • Teamentwicklung / Projektmanagement
  • Trainings / Personalentwicklung
  • Management- und Führungstrainings

Interesse? Fragen? Dann melden Sie sich bei uns. Wir freuen uns auf Ihren Anruf oder eine e-Mail. PS: Lesen Sie zu dem Thema auch unseren Artikel auf dem PM-Blog.com.

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]]> http://files.posterous.com/user_profile_pics/561562/IMG_9216_qu.jpg http://posterous.com/users/37lu2RF4bDep Stefan Hagen Stefan Stefan Hagen Fri, 26 Aug 2011 08:19:00 -0700 Enterprise 2.0 Fachtagung an der Universität St. Gallen http://hagen-management.at/enterprise-20-fachtagung-an-der-universitat-s http://hagen-management.at/enterprise-20-fachtagung-an-der-universitat-s

Am 23. August 2011 fand in St. Gallen die "Enterprise 2.0 Fachtagung" statt, die gemeinsam von der T-Systems und dem Institut für Wirtschaftsinformatik IWI der Universität St. Gallen durchgeführt wurde. Wir sind der Einladung, an der Fachtagung teilzunehmen, sehr gerne gefolgt.

Inhalt der Konferenz war einerseits die Präsentation der Studie "Enterprise 2.0 - Nutzung & Handlungsbedarf im innerbetrieblichen, B2B und B2C Kontext".

Kernergebnisse der Studie waren:

  • Reifegrad: Der Reifegrad von Unternehmen in der Anwendung neuer Technologien im B2B und B2C Kontext sind sehr unterschiedlich.
  • Nutzen von E2.0: Neue Technologien und Tools wirken sich normalverteilt auf die Unternehmensprozesse aus. 
  • Prozessdurchdringung: In der Breite sind neue Technologien schon gut etabliert, allerdings ist die Tiefe und Intensität der Anwendung häufig noch gering.
  • Relevanz: Die Einführung und Nutzung von E2.0 Funktionen wird zunehmend zu einem relevanten Wettbewerbsfaktor.
  • Förderung: Mitarbeiter/innen werden in puncto E2.0-Interesse und Fertigkeiten kaum gefördert.
  • Anwendungen: Wissensmanagement und interne Kommunikation sind die häufigsten Anwendungsfälle (hier wiederum am häufigsten durch den Einsatz von Wikis, Foren, Sozialen Netzwerken und Instant Messaging Tools). 

Unser Fazit: Es besteht weiterhin großes Aufholpotenzial in der Anwendung von Web 2.0 Technologien im unternehmerischen Umfeld (B2B und B2C). Allerdings muss das Thema für jede Organisation sehr differenziert bewertet werden, da relevante Anwendungsbereiche häufig sehr unterschiedlich sein können.

Die wichtigsten Enterprise 2.0-Potenziale sehen wir in folgenden Bereichen:

  1. Wissensmanagement
  2. Zusammenarbeit / Projektmanagement
  3. interne Kommunikation
  4. Marketing und Unternehmenskommunikation

Im Bereich Enterprise 2.0 arbeiten wir mit ausgewählten Technologie-Partnern zusammen. Gerne informieren wir Sie über Potenziale und Möglichkeiten neuer Technologien zur Steigerung der Prozesseffizienz und -effektivität.

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]]> http://files.posterous.com/user_profile_pics/561562/IMG_9216_qu.jpg http://posterous.com/users/37lu2RF4bDep Stefan Hagen Stefan Stefan Hagen Tue, 19 Jul 2011 09:20:00 -0700 Karriere als Projektleiter - Sie haben es selbst in der Hand! http://hagen-management.at/karriere-als-projektleiter-sie-haben-es-selbs http://hagen-management.at/karriere-als-projektleiter-sie-haben-es-selbs

Immer mehr Unternehmen suchen händeringend nach erfahrenen und kompetenten Projektleiterinnen und Projektleitern. Dies ist nicht verwunderlich, denn

  • einerseits tendieren Anzahl, Umfang und Komplexität von Projektaufgaben in vielen Bereichen klar nach oben und
  • andererseits sind Projekte meistens "business critical" - sprich wichtig für den Gesamterfolg von Unternehmen.

Vielfach muss leider festgestellt werden, dass der Stellenwert des Projektmanagements und auch die organisatorischen Rahmenbedingungen für Projektleiter/innen in der Praxis mangelhaft sind. Projekte zu leiten wird als "Nebentätigkeit" erachtet und eingestuft. Dies sollte nicht sein.

Gleichzeitig sollten Projektleiter/innen aber auch so selbstbewusst und emanzipiert sein, dass sie ihr Umfeld ein Stück weit selbst (mit)gestalten und entsprechende Rahmenbedingungen bei ihren Arbeitgebern einfordern. Denn gute und wirkungsvolle Projektleiter sind auch starke, durchsetzungsfähige Führungspersönlichkeiten.

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]]> http://files.posterous.com/user_profile_pics/561562/IMG_9216_qu.jpg http://posterous.com/users/37lu2RF4bDep Stefan Hagen Stefan Stefan Hagen Tue, 14 Jun 2011 14:35:03 -0700 Embrace transparency! http://hagen-management.at/embrace-transparency http://hagen-management.at/embrace-transparency

Wenn Sie sich 20 Minuten für diesen genialen TED Talk von Morgan Spurlock nehmen, dann werden Sie wissen, was mit dem Titel dieses Blogposts gemeint ist.

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]]> http://files.posterous.com/user_profile_pics/561562/IMG_9216_qu.jpg http://posterous.com/users/37lu2RF4bDep Stefan Hagen Stefan Stefan Hagen Thu, 19 May 2011 03:46:00 -0700 Das Internet als Chance begreifen (Teil 2) http://hagen-management.at/das-internet-als-chance-begreifen-teil-2 http://hagen-management.at/das-internet-als-chance-begreifen-teil-2

Gerade hatte ich das Vergnügen, auf der intertech an einer Live-Diskussion zum Thema "Der gläserne Mensch - Vorteile und Gefahren von social networks" teilzunehmen, moderiert von Christoph Waibel vom ORF Vorarlberg.

Mir kommt vor, die Diskussionen zum Thema Chancen und Gefahren des Internet laufen immer nach demselben Strickmuster ab. Grundsätzlich ist die Mehrheit der Menschen skeptisch, sieht mehr Gefahren als Chancen und Begriffe wie Kriminalität, Datenmissbrauch und Spionage bestimmen die Diskussion.

Unser Unternehmen hat sich stets dazu bekannt, die technologischen Entwicklungen rund um das Internet und die Digitalisierung differenziert und kritisch zu beleuchten und zu analysieren. Mit den aktuellen Entwicklungen sind große Herausforderungen für jeden einzelnen, für Eltern, für Unternehmen, für öffentliche Organisationen, für die Politik und für die ganze Gesellschaft verbunden. 

Wenn wir aber nicht endlich mehr Qualität, Fachwissen und auch teilweise mehr Gelassenheit in die Diskussion bringen, werden wir die Chancen nicht nützen und die Gefahren nicht reduzieren können. 

Das Internet, Web 2.0 und Social Networks versteht man nur, wenn man sie aktiv ausprobiert, Erfahrungen sammelt und diese reflektiert. Denn, es handelt sich nur in zweiter Linie um eine technologische Revolution. Im Zentrum steht die soziale und gesellschaftliche Revolution.

Eben so, wie es Gunter Dueck oder Peter Kruse schon lange propagieren: 

PS: Es freut mich, dass ich jetzt schon als "IT Experte" bezeichnet werde :-) 

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Immer mehr Unternehmen beschäftigen sich mit den Chancen aber auch den Gefahren des Internets (Web 2.0, Social Media, Social Web...). Hagen Management ist davon überzeugt: Die Chancen überwiegen für Unternehmen - wenn sie es richtig und professionell angehen.

Wir sehen für Unternehmen vor allem folgende Potenziale und Anwendungsbereiche:

  1. Moderne Web-Technologien zur Unterstützung der internen Kommunikation und Zusammenarbeit --> Wikis, Blogs, Task Management Systeme ...
  2. Social Media in der Unternehmenskommunikation und im Marketing --> Branding, aktiver Kundendialog, Marketing und Kampagnen, Service & Support, Search Engine Optimization (SEO) ...
  3. Neue Medien als Vertriebskanal --> eCommerce, Social Commerce, mCommerce...
  4. Social Media als Innovations- und Lernchance --> Open Innovation, Community Building, Marktanalysen, Kunden und Märkte verstehen ...

Klar ist eines: Die neuen Medien kann man nur sinnvoll und erfolgreich nutzen, wenn man sich aktiv darauf einlässt und dazu eine positive Grundhaltung entwickelt. Aber bitte professionell und gut überlegt.

In diesem Zusammenhang sollten Unternehmen in einem ersten Schritt so genannte Social Media Guidelines entwickeln und verbindlich festlegen. Ein innovatives und nett inszeniertes Beispiel hat Tschibo neulich geliefert:

PS: Hagen Management wird sich im Geschäftsbereich "03_Neue Medien" künftig verstärkt auf den Einsatz moderner Web-Technologien zur Optimierung der internen Kommunikation und Zusammenarbeit (inkl. Projektmanagement Plattformen und IT Systeme) konzentrieren. 

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Auch in unserer Beratungspraxis haben agile und iterative Methoden und Vorgehensmodelle immer stärker Einzug gehalten. Sowohl in der Anwendung der von uns geführten Projekte als auch in der Professionalisierung des Projektmanagements bei unseren Kunden. Allerdings ist in den letzten Jahren folgende Erkenntnis gereift: Die reine Anwendung klassischer oder agiler Ansätze ist häufig nicht sinnvoll oder möglich - in der Integration beider "Welten" liegt aber eine große Chance.

Das Ganze heißt bei uns "Integriertes Projektmanagement (IPM)". Denn:

  • Klassisches Projektmanagement: In den meisten Bereichen der projektorientierten Wirtschaft sind nach wie vor klassische Planungsmethoden und Vorgehensweisen gefordert. Denn Projekte benötigen einen (einigermaßen) stabilen Rahmen.
  • Agiles Projektmanagement: Gleichzeitig ist die Veränderungsgeschwindigkeit und -dynamik in den meisten Bereichen in den letzten Jahren weiter angestiegen. Hier bringen agile Verfahren enorme Vorteile mit sich, denn die kontinuierliche Anpassung an Veränderungen und veränderte Anforderungen ist mit agilen Vorgehensmodellen weitaus effektiver (und auch kostengünstiger) möglich.

Die logische Konsequenz: Entweder - oder ist OUT, Integration ist IN. Das, was vermeintlich trivial klingt, stellt sich in der Praxis oftmals als gehörige Herausforderung für alle Beteiligten dar. Denn es reicht nicht, die "Projektleiter mal kurz auf ein PM Training zu schicken".

Um integriertes Projektmanagement nachhaltig erfolgreich einzusetzen, müssen sowohl der organisatorische Rahmen als auch die Führungskultur im Unternehmen entsprechend ausgerichtet werden. Weg von rein funktionalem Denken und Handeln, hin zu einem prozess- und projektorientierten (und damit kundenzentrierten) Modell der Unternehmensorganisation und -steuerung.

Integrated_Project_Management_2011.ppt Download this file

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]]> http://files.posterous.com/user_profile_pics/561562/IMG_9216_qu.jpg http://posterous.com/users/37lu2RF4bDep Stefan Hagen Stefan Stefan Hagen Thu, 24 Feb 2011 02:29:00 -0800 "Agile Transformation" - Der Weg zum agilen, lernfähigen Unternehmen. http://hagen-management.at/agile-transformation-der-weg-zum-agilen-lernf http://hagen-management.at/agile-transformation-der-weg-zum-agilen-lernf

IBM führte 2010 zum vierten Mal eine groß angelegte CEO-Study durch, bei der über 1.500 Top-Manager/innen zu aktuellen und zukünftigen Trends befragt wurden. Im vergangenen Jahr hatte die Studie den Titel "Unternehmensführung in einer komplexen Welt". Es ist kein Zufall, dass das Thema der Komplexität einen zentralen Stellenwert erhält. Denn nicht zuletzt durch die informationelle Vernetzung durch das "neue Internet" (Web 2.0, Social Media...) ist die Komplexität in Wirtschaft und Gesellschaft in den letzten Jahren rasant angestiegen. Transparente und hochvernetzte Märkte, globaler Wettbewerb, explodierende Informationsvielfalt oder auch beschleunigte technologische Entwicklungen sind nur einige Herausforderungen, denen sich Unternehmen vermehrt stellen müssen. Die IBM-Studie kommt zum Schluss, dass wir auf eine "völlig andere Welt" zusteuern. Diese Meinung teile ich. Die IBM-Studie gibt drei konkrete Handlungsempfehlungen ab, wie Unternehmen auf die zunehmende Komplexität reagieren sollen: © IBM, 2010

Heute möchte ich auf die dritte Empfehlung eingehen, nämlich auf den Punkt "OPERATIVE AGILITÄT ENTWICKELN". Die Studie beschreibt nämlich in diesem Punkt nichts Anderes als die Notwendigkeit zur agilen Organisationsgestaltung. Diese Forderung geht aber weit darüber hinaus, "schnell eben mal ein agiles PM-Vorgehensmodell zu implementieren". Denn genau das wird nicht funktionieren. Meine Gedanken dazu:

  • Wir sollten auch im Projektmanagement endlich "über den Tellerrand hinaus schauen". Denn wenn agiles Projektmanagement wirklich funktionieren soll, benötigen wir entsprechende Strategien, Strukturen, Abläufe und Führungsprinzipien. Ziel ist die Schaffung einer agilen und lernfähigen Unternehmenskultur. Wir müssen zuerst "das große Ganze erkennen", bevor wir uns mit Details beschäftigen.
  • Der Weg hin zum agilen, lernfähigen Unternehmen stellt einen (häufig tiefgreifenden) Organisationsentwicklungsprozess dar, der entsprechend professionell gestaltet werden muss. Die reine "Methode" (XP, Kanban, Scrum...) ist dabei fast schon nebensächlich. Es geht vor allem darum, dass die Unternehmensleitung ein klares Bild (=Vision) der zukünftigen (agilen) Organisation hat. Dieses Zielbild wird dann gemeinsam mit den Mitarbeiter/innen konkretisiert, gestaltet und schrittweise realisiert.
  • Agile Organisationsgestaltung beinhaltet Projekte UND (Geschäfts)Prozesse als zentrale wertschöpfende Einheiten. Komplexe, neuartige Anforderungen werden im Rahmen von Projekten gelöst, Aufgaben mit einem entsprechenden Wiederholungsgrad durchlaufen gut organisierte und (teilweise) standardisierte Geschäftsprozesse. Aber auch das (Geschäfts)Prozessmanagement wird in den nächsten Jahren das Thema "Agilität" noch stärker aufgreifen müssen.
  • Im Zentrum des agilen Unternehmens steht eine "Vertrauenskultur", die von den Führungskräften vorgelebt und eingefordert wird. Fehler zu machen wird akzeptiert, sofern die Organisation daraus lernt.
  • Die Organisation muss lernen, mit Paradoxien und Widersprüchen professionell umzugehen. Einfachheit vs. Komplexität, Schnelligkeit vs. Entschleunigung, Standardisierung vs. Kreativität, Planung vs. Improvisation. Agil geführte Unternehmen haben klare Prinzipien und Spielregeln, innerhalb dieses Rahmens agieren sie aber hochvariabel, kreativ, flexibel und mit "gesundem Hausverstand".
  • DIE richtige Methode oder Vorgehensweise gibt es nicht.

Ein aus meiner Sicht sehr gut dokumentiertes Beispiel eines Transformationsprozesses hin zum agilen, lernfähigen Unternehmen ist jenes von Salesforce.

  

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Anja Förster & Peter Kreuz bezeichnen sich als "Business-Querdenker aus Leidenschaft". Es liegt in der Natur der Sache, dass sie mit ihren Inhalten und ihrem Stil auch polarisieren. 

Wir zählen zu ihren Fans.

In diesem Vortrag anlässlich der "TEDxRheinNeckar" Konferenz plädieren sie dafür, dass wir die "alten Tugenden" (Intelligenz, Fleiß, Sorgfalt, Gehorsam) mit Herz und Verstand weiter entwickeln sollten und um drei "neue Tugenden" ergänzen: Leidenschaft - Kreativität - Initiative.

Um es mit den Worten von Hans Peter Wallner und Kurt Völkl zu sagen: Wir brauchen neues Denken, neue Haltung, neues Tun und neue Erkenntnis. 

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In den ersten 5 Minuten ist die Tonqualität lausig, aber der Vortrag von Simon Sinek ist es trotzdem wert, angeschaut zu werden.

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Gary Hamel ist einer der wichtigsten Management-Denker unserer Zeit. Seine Konzepte, Publikationen und Vorträge sind scharfsinnig, aufrüttelnd und doch völlig einleuchtend, wenn man sich mit der Psychologie menschlichen Verhaltens und der Funktionsweise komplexer, sozialer Systeme auseinander setzt. 

Hier ein kleiner Vorgeschmack: 

Buchtipp: Das Ende des Managements (G. Hamel)
HBR-Artikel: Moon shots for Management (G. Hamel)

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Organisationen sind komplexe, soziale Systeme. 

Mittels Führung, Management, Organisation, Geschäftsstrategien und etlicher weiterer Mechanismen  versuchen wir Tag für Tag, Organisation zu steuern. Häufig ohne den gewünschten Erfolg. Kein Wunder, denn komplexe Systeme lassen sich niemals durch äußere Einflussnahme exakt steuern. Vielmehr verhalten sie sich in unserer Wahrnehmung häufig unberechenbar, chaotisch oder träge. 
Klar ist eines: Mit den Methoden, Ansätzen und Modellen des 20. Jahrhunderts können Organisationen zukünftig nicht mehr gesteuert, gestaltet und entwickelt werden. Wir brauchen neues Denken, neue Haltungen, neues Tun und neue Erkenntnisse - um es mit den Worten von Kurt Völkl und Heinz Peter Wallner auszudrücken. 
Ein zentraler Punkt dabei ist, dass wir unsere individuellen mentalen Modelle und Glaubenssätze zu Themen wie Organisation, Führung, Management, Steuerung, Kontrolle etc. überdenken sollten. 
Niels Pfläging ist in diesem Zusammenhang ein "Aufrüttler allererster Güte". Seine Bücher "Beyond Budgeting" und "Die 12 neuen Gesetze der Führung" habe ich bereits gelesen. Nun habe ich jedoch festgestellt, dass er gemeinsam mit seinen Beraterkolleg/innen auch ausgezeichnete Präsentationen veröffentlicht hat.
in dieser Präsentation beispielsweise erläutert er die 3 Strukturebenen einer Organisation:
  • Informelle Strukturen (informal structure)
  • Wertschöpfende Strukturen (value creation structure)
  • formale Strukturen (formal structures)
Es leuchtet mehr als ein, dass der Fokus auf den ersten beiden Strukturebenen liegen sollte! Leider sieht die Praxis häufig genau anders aus.

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Der Niederländer Jurgen Appelo ist ein erfahrender und sehr kompetenter Blogger, Buchautor, Manager, Speaker und Berater. Er beschäftigt sich u.a. auch mit den Themen

  • Projektmanagement,
  • agiles Management,
  • Komplexität oder
  • selbstorganisierte Systeme.
Kürzlich hat Jurgen eine sehr gute Präsentation zum Thema "Delegation und Authorität in agilen Unternehmen" veröffentlicht. Dabei erklärt er in einfacher und trotzdem sehr fundierter Form, welche Rolle Führungskräften in agil geführten Unternehmen zukommt und welche Management- und Steuerungsinstrumente ihnen grundsätzlich an die Hand gegeben werden.
Ein überaus wertvoller Aspekt dieser Präsentation ist, dass das Thema "Macht" im Zusammenhang mit Management und Führung offen angesprochen wird. Denn es ist ein weit verbreitetes Missverständnis, dass in selbstorganisierten Netzwerkorganisationen keine Führung notwendig ist. Führung ist sehr wohl notwendig, allerdings ist diese Rolle mit jener eines "Gärtners" zu vergleichen (wie es Jurgen auch in der Präsentation auf Folie 8 macht).

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