IBM führte 2010 zum vierten Mal eine groß angelegte CEO-Study durch, bei der über 1.500 Top-Manager/innen zu aktuellen und zukünftigen Trends befragt wurden. Im vergangenen Jahr hatte die Studie den Titel "Unternehmensführung in einer komplexen Welt". Es ist kein Zufall, dass das Thema der Komplexität einen zentralen Stellenwert erhält. Denn nicht zuletzt durch die informationelle Vernetzung durch das "neue Internet" (Web 2.0, Social Media...) ist die Komplexität in Wirtschaft und Gesellschaft in den letzten Jahren rasant angestiegen. Transparente und hochvernetzte Märkte, globaler Wettbewerb, explodierende Informationsvielfalt oder auch beschleunigte technologische Entwicklungen sind nur einige Herausforderungen, denen sich Unternehmen vermehrt stellen müssen. Die IBM-Studie kommt zum Schluss, dass wir auf eine "völlig andere Welt" zusteuern. Diese Meinung teile ich. Die IBM-Studie gibt drei konkrete Handlungsempfehlungen ab, wie Unternehmen auf die zunehmende Komplexität reagieren sollen:

Heute möchte ich auf die dritte Empfehlung eingehen, nämlich auf den Punkt "OPERATIVE AGILITÄT ENTWICKELN". Die Studie beschreibt nämlich in diesem Punkt nichts Anderes als die Notwendigkeit zur agilen Organisationsgestaltung. Diese Forderung geht aber weit darüber hinaus, "schnell eben mal ein agiles PM-Vorgehensmodell zu implementieren". Denn genau das wird nicht funktionieren. Meine Gedanken dazu:

• Wir sollten auch im Projektmanagement endlich "über den Tellerrand hinaus schauen". Denn wenn agiles Projektmanagement wirklich funktionieren soll, benötigen wir entsprechende Strategien, Strukturen, Abläufe und Führungsprinzipien. Ziel ist die Schaffung einer agilen und lernfähigen Unternehmenskultur. Wir müssen zuerst "das große Ganze erkennen", bevor wir uns mit Details beschäftigen.
• Der Weg hin zum agilen, lernfähigen Unternehmen stellt einen (häufig tiefgreifenden) Organisationsentwicklungsprozess dar, der entsprechend professionell gestaltet werden muss. Die reine "Methode" (XP, Kanban, Scrum...) ist dabei fast schon nebensächlich. Es geht vor allem darum, dass die Unternehmensleitung ein klares Bild (=Vision) der zukünftigen (agilen) Organisation hat. Dieses Zielbild wird dann gemeinsam mit den Mitarbeiter/innen konkretisiert, gestaltet und schrittweise realisiert.
• Agile Organisationsgestaltung beinhaltet Projekte UND (Geschäfts)Prozesse als zentrale wertschöpfende Einheiten. Komplexe, neuartige Anforderungen werden im Rahmen von Projekten gelöst, Aufgaben mit einem entsprechenden Wiederholungsgrad durchlaufen gut organisierte und (teilweise) standardisierte Geschäftsprozesse. Aber auch das (Geschäfts)Prozessmanagement wird in den nächsten Jahren das Thema "Agilität" noch stärker aufgreifen müssen.
• Im Zentrum des agilen Unternehmens steht eine "Vertrauenskultur", die von den Führungskräften vorgelebt und eingefordert wird. Fehler zu machen wird akzeptiert, sofern die Organisation daraus lernt.
• Die Organisation muss lernen, mit Paradoxien und Widersprüchen professionell umzugehen. Einfachheit vs. Komplexität, Schnelligkeit vs. Entschleunigung, Standardisierung vs. Kreativität, Planung vs. Improvisation. Agil geführte Unternehmen haben klare Prinzipien und Spielregeln, innerhalb dieses Rahmens agieren sie aber hochvariabel, kreativ, flexibel und mit "gesundem Hausverstand".
• DIE richtige Methode oder Vorgehensweise gibt es nicht.

Ein aus meiner Sicht sehr gut dokumentiertes Beispiel eines Transformationsprozesses hin zum agilen, lernfähigen Unternehmen ist jenes von Salesforce.