Die Erfolgsquote in Projekten ist insgesamt betrachtet katastrophal. Gründe hierfür gibt es einige. Ein zentraler Aspekt ist aber sicher die Mittelmäßigkeit und Unprofessionalität, mit der das Projektgeschäft nach wie vor betrieben wird. Wir brauchen mehr Profis, sowohl im unmittelbaren Management ("manage the system"; Arbeit im System) als auch in der Gestaltung der Rahmenbedingungen für professionelle Projektarbeit ("lead the system-change"; Arbeit am System).

Prof. Dr. Gunter Dueck (Mathematiker, Ex-CTO bei IBM, Vordenker, Autor, Philosoph) hat in diesem Zusammenhang kürzlich ein hervorragendes Buch veröffentlicht: "Professionelle Intelligenz - Worauf es morgen ankommt." Ich habe die Lektüre über die Weihnachtsfeiertage förmlich verschlungen. Zugegebenermaßen sind einige Inhalte des Buches nicht ganz neu, aber in dieser Kombination und Ausprägung halte ich Duecks Aufruf zur "Professionellen Intelligenz" für bahnbrechend. Nicht mehr, und nicht weniger.

Wir brauchen auch im Projektmanagement mehr Professionalität. Wir dürfen uns nicht weiter mit Mittelmäßigkeit zufrieden geben. Und übrigens können in diesem Zusammenhang auch hervorragende Fachexpert/innen mittelmäßig sein, wenn sie nämlich nicht über ein ausreichendes Portfolio ALLER Teilintelligenzen verfügen.

Übrigens habe ich verblüffende Ähnlichkeiten zwischen Duecks Werte-Modell (S. 66 im Buch, Folie 16 in der Präsentation) und meinem IPM-Modell festgestellt. Auch er spricht sich vehement für eine Integration der verschiedenen Polaritäten und vermeintlichen Widersprüche aus.

Das ist die Art von Professionalität, die wir in Zukunft brauchen! Reines Fachexpertentum ist zu wenig. Viel zu wenig.

(Dieser Artikel ist am 7.1.2012 auch auf www.PM-Blog.com erschienen.) 

Wir erleben derzeit einen der grundlegendsten gesellschaftlichen Transformationsprozesse der letzten Jahrzehnte - vielleicht Jahrhunderte. Getrieben und geprägt ist diese Entwicklung wesentlich durch die weltweite informationelle Vernetzung und damit verbunden

• die weiter fortschreitende Globalisierung, 
• die förmlich explodierende Komplexität sowie 
• die zunehmende Transparenz von Menschen und Organisationen,

um nur einige Beispiele zu nennen.

Am Puls der Zeit

Unternehmer/innen und Führungskräfte sollten diese Entwicklungen kontinuierlich beobachten und versuchen, deren Auswirkungen zu verstehen. Nur so können Organisationen zukunftsorientiert gestaltet, geführt und gesteuert werden. Organisationales Lernen 2.0 sozusagen...

Menschen in Organisationen

In einer Wissensgesellschaft geht es - mehr denn je - um die Menschen. Denn menschliche Fähigkeiten und Potenziale werden zukünftig noch stärker den Erfolg oder Misserfolg von Unternehmen, Standorten und ganzen Volkswirtschaften determinisieren.

Aus der Sicht von Unternehmer/innen und Führungskräften ergeben sich dadurch zumindest folgende Konsequenzen:

• "Great place to work": Die Talente und Spitzenkräfte schauen sich schon jetzt sehr genau an, für welchen Arbeitgeber sie sich entscheiden. Arbeit ist schon längst mehr als reine Erwerbsquelle - vielmehr ist der Arbeitsplatz (neben der Familie) eine der wichtigsten Quellen für Lebensglück und Lebenssinn. Dieses Bedürfnis müssen Organisationen heutzutage in verstärktem Ausmaß befriedigen.
• Enterprise 2.0: Die neuen Kommunikationstechnologien (Wikis, Blogs, Soziale Netze, mobile Kommunikation...) sind vor allem eines: Eine Kulturrevolution. Sie verändern die Art und Weise, wie wir mit Information umgehen und vor allem, wie Menschen kommunizieren und zusammenarbeiten. Dies stellt aus Sicht vieler Führungskräfte eine beträchtliche Herausforderungen oder sogar Gefahr dar. Nur jene, die diese Entwicklung als CHANCE verstehen, werden in Zukunft zu den Gewinnern zählen.
• Organisationales Lernen und Change Management: Die Geschwindigkeit, mit der sich geseschaftliche und wirtschaftliche Rahmenbedingungen ändern, hat dramatisch zugenommen. Menschen und Organisationen müssen darauf zukünftig noch viel rascher und vor allem wirkungsvoller reagieren, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Gleichzeitig steigt das Bedürfnis an Stabilität, Orientierung sowie sinn- und werteorientierter Führung in Unternehmen weiter an. Nachhaltige Lern- und Transformationsprozesse werden sich zukünftig noch stärker in diesem Spannungsfeld abspielen.

Aktuelle Studie: Zukunft der Arbeit

Die Technologieunternehmen Dell und Intel haben kürzlich die Ergebnisse einer weltweit durchgeführten Studie zum Thema "The Evolving Workforce" veröffentlicht. Der Fokus der Studie lag zwar auf Entwicklungen im Zusammenhang mit modernen Informations- und Kommunikationstechnologien. Gleichzeitig wird aber "zwischen den Zeilen" sehr deutlich, dass die neuen technologischen Möglichkeiten auch strategische, strukturelle und kulturelle Veränderungsprozesse zur Folge haben (müssen).

Einige Trends und Hypothesen aus der Studie sind (Quelle):

1. Crowdsourcing und Cloud Computing: dezentrale Zusammenarbeit; moderne ICT-Anwendungen zur effektiven Unterstützung der Kommunikation und Kollaboration werden wichtiger
2. Produktivität zählt - nicht Arbeitszeit: herkömmliche Beurteilungssysteme, die vor allem die Dauer der Anwesenheitszeit von Mitarbeiter/innen zur Grundlage haben, werden immer unwichtiger; die Bewertung der wirklichen Produktivität von Menschen und Teams hingegen nimmt stark an Bedeutung zu
3. Generationenkonflikte: junge Menschen tun sich mit den neuen Technologien und den damit verbundenen Möglichkeiten naturgemäß leichter --> Spannungsfelder und Konflikte zwischen Generationen nehmen zu
4. Werte statt Regeln: Führung und Organisation sollte sich stärker an Werten und Prinzipien orientieren, statt an umfangreichen und bürokratischen Regelwerken

Weitere Informationen:

• Karrierebibel.de: Zukunft der Arbeit – Was Arbeitnehmer wollen
• Dell/Intel-Studie: The Evolving Workforce
• Buchtipp: Fried/Hansson (2010): REWORK
• 7 Erfolgsfaktoren für Enterprise 2.0 Projekte: netmedia
• Enterprise 2.0 - und die Kunst, loszulassen: Dr. Willms Buhse
• Enterprise 2.0 - die Suche nach dem CEO 2.0: BITKOM
• Enterprise 2.0 - empirische Analyse: BITKOM

Das PM Camp 2011 (3.-5.11.2011) ist vorbei, und es war ein großer Erfolg. Ein ausführlicher Veranstaltungsbericht folgt noch. Wie angekündigt bestand das Programm beim Camp jeweils vormittags aus vorbereiteten Inputs und Vorträgen, und am Nachmittag folgten die offenen Barcamp-Sessions. Ich habe wieder mal meine Thesen zum Integrierten Projektmanagement präsentiert, da mir gerade dieses Thema ein besonderes Anliegen ist. Die anschließende Diskussion war durchaus (auch) kontrovers, was mich besonders gefreut hat. Denn derartige Konzeptideen können sich nur entwickeln, wenn sie kritisch geprüft, hinterfragt und auch zum Teil widerlegt werden. Einige Thesen des IPM-Ansatzes möchte ich kurz erläutern (wenngleich es wohl sinnvoller wäre, bei Gelegenheit dazu mal eine umfangreichere Publikation zu verfassen).

• Es gibt sowohl in klassischen UND agilen Ansätzen gute Praktiken, Methoden und Prinzipien.
• PM ist nicht richtig oder falsch, sondern es funktioniert oder eben nicht. Das "Funktionieren" hängt von vielen unterschiedlichen Faktoren ab (PM Anwendungsbereich und Kontext, beteiligte Menschen, spezifisches Projekt, Organisationskultur...).
• Richtiges und gutes PM ist in der Regel einfach und schlank sein, damit es funktioniert.
• Es gibt keine Patentrezepte. Das, was im einen Fall bestens funktioniert, kann im anderen Fall falsch sein.
• Integriertes Projektmanagement versucht, einen Orientierungsrahmen für relevantes PM Wissen zu geben.
• Horizontale Integration: Klassisches und agiles PM.
• Vertikale Integration: Menschen in Systemen.
• Die Inhalte und Grundlagen des IPM-Ansatzes sind nicht neu - lediglich die Konfiguration der Themen.

PPT-Folien

Screencast

Zusätzlich habe ich noch einen kleinen Screencast erstellt, um die einzelnen Folien kurz zu kommentieren.

Kritik

Nochmals: Das Modell zum Integrierten Projektmanagement hat den Charakter einer Diskussionsgrundlage. Ich freue mich über zustimmenden oder auch kritische Kommentare, Ergänzungen und Anregungen.

Kürzlich habe ich einen interessanten Vortrag des renommierten Österreichischen Physikers, Prof. Dr. Herbert Pietschmann, als Podcast gehört. Titel des Vortrags war "Die Atomisierung der Gesellschaft". Darin geht Pietschmann einerseits auf die zunehmende Individualisierung in unserer Gesellschaft ein. In diesem Zuge beleuchtet er aber auch den Denkrahmen, auf welchem das weit verbreitete mechanistische Denken in der westlichen Welt begründet ist. Seine Ausführungen sind auch für alle höchst interessant und relevant, die sich mit der Entwicklung von Organisationen und Menschen in Organisationen beschäftigen.

4 Säulen unseres Denkens

Prof. Pietschmann erläutert in dem Vortrag (ab ca. Min. 8:20 im Podcast) sehr plakativ, auf welchen philosophischen Strömungen und Paradigmen das "mechanistische Denken der Neuzeit" beruht. Pietschmann nennt folgende 4 Säulen, auf denen unser "Denkrahmen" begründet ist:

1. Alles, was messbar ist, soll gemessen werden. In der ersten Hälfte des 17. Jahrhunderts beeinflusste der Philosoph, Mathematiker, Physiker und Astronom Galileo Galilei (1564-1642) durch sein Wirken wesentlich die weitere Entwicklung in der Wissenschaft, im speziellen in der Naturwissenschaft.
2. Alles in kleinste Teile zerlegen. Dieses Prinzip gründet wesentlich auf den Theorien und Schriften von René Descartes (1596-1650).
3. Entweder - oder. Obwohl Aristoteles, einer der bedeutendsten und einflussreichsten Philosophen, Hunderte Jahre vor den zuvor genannten Philosophen gelebt hat (384 v.Chr. - 322 v.Chr.), beeinflusste Aristoteles unsere Kultur erst ab ca. dem Jahr 1200. Der Grund hierfür liegt darin, dass seine Lehre erst zu dieser Zeit gemeinsam mit der arabischen Zahlenlehre nach Europa kam.
4. Ursache - Wirkung. Diese vierte "Säule des mechanistischen Denkens der Neuzeit" gründet laut Prof. Pietschmann wesentlich auf den Arbeiten von Isaac Newton (1643-1727).

Pietschmann führt in dem Vortrag eindrücklich und mit viel Humor aus, wie stark diese Paradigmen unser tagtägliches Denken und Handeln beeinflussen. Und: Wer den Denkrahmen nicht einhält, wird in der Regel lächerlich gemacht.

Maxime: Unterscheide, ohne zu trennen

In weiterer Folge skizziert Pietschmann, nach welchem Denkmuster die meisten Menschen vorgehen:

• Beobachten: Wir beobachten einen Sachverhalt.
• Unterscheiden: Wir stellen Unterschiede fest.
• Trennen: Wir trennen die beiden unterschiedenen Dinge in mind. 2 Bereiche.
• Bewerten, entscheiden: Wir bewerten, was wir für gut bzw. für schlecht halten.
• Abstoßen, vernichten: Das für schlecht befundene wird abgestoßen oder sogar vernichtet.

Dieser Denkrahmen führt laut Pietschmann zum in der westlichen Welt nach wie vor weit verbreiteten mechanistischen Denken ("schwarz-weiß Denken"). Gleichzeitig propagiert er folgende Maxime: Unterscheide, ohne zu trennen! Diese Maxime könnte auch als ganzheitliches, integriertes oder systemisches Denken bezeichnet werden, welches laut Pietschmann in ost-asiatischen Kulturen vorherrscht.

Aporien - wesentliche Widersprüche, die zum Verständnis unserer Welt notwendig sind.

In dem Vortrag geht Prof. Pietschmann dann über zur "Dialektik der Differenz", wie er es bezeichnet. Hierzu erläutert er den Begriff der "Aporie", welcher in unserer Alltagssprache praktisch nicht mehr vorkommt. Pietschmann definiert Aporien als "wesentliche Widersprüche, die zum Verständnis unserer Welt notwendig sind". Gemeint sind Widersprüchlichkeiten oder Gegensätze, die nicht getrennt, sondern vielmehr zu einer Harmonie geführt werden sollten. Allerdings betont Pietschmann, dass damit keinesfalls eine Egalisierung der Gegensätze gemeint ist (= Gleichmacherei), sondern ein bewusstes Unterscheiden OHNE Trennung. In diesem Zusammenhang erläutert Pietschmann dann weiters das Gesetz der Dialektik, welches er auch als HX-Verwirrung bezeichnet. Darin beschreibt er, dass wir mit Menschen, die eine gegensätzliche Meinung vertreten, häufig gar nicht in einen ehrlichen und offenen Dialog treten, sondern vielmehr ihre "Schatten" bekämpfen. Dies ist folgendermaßen zu verstehen (Quelle: http://collabor.idv.edu/erblast):

Erläuterung: Angenommen, es stehen sich zwei Menschen gegenüber, von denen eine/r für Einheit steht und der/die andere für Vielfalt. Der "Schatten" der jeweiligen Position ist Uniformität bei Einheit bzw. Beliebigkeit bei Vielfalt. In der Diskussion wird es dann häufig dazu kommen, dass die beiden Kontrahenten den jeweiligen Schatten des/der Anderen bekämpfen. Dies führt dazu, dass es zu keiner wirklichen Lösung kommen kann, und das Trennende wird vor das Verbindende gestellt. Umgekehrt kann nach Pietschmanns "Gesetz der Dialektik" nur eine Lösung gefunden werden, wenn eine Harmonie oder Integration auf einer höheren Ebene erfolgt. Damit dies aber erfolgen kann, müssen beide Seiten erkennen, dass sie den falschen Schatten bekämpfen. Ich habe die entsprechende Passage aus dem Vortrag in Form eines kleinen MindMaps zusammen gefasst (Download: PDF).

Die Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. hat kürzlich eine interessante Studie veröffentlicht: "Megatrends und HR Trends". Die Studie (kostenloser PDF-Download) beleuchtet insbesondere die relevanten Entwicklungen für das Personalmanagement / HR Management von Unternehmen. Aber es sind auch einige Erkenntnisse enthalten, die Rückschlüsse auf die "Unternehmensorganisation der Zukunft" zulassen.

Die befragten Unternehmen gaben ihre Einschätzung zu folgenden Mega-Trends ab:

• Demographischer Wandel
• Wertewandel
• Digitalisierung und Virtualisierung von Arbeit
• Globalisierung
• Knappe Ressourcen / Energiewende

Die Beratungsphilosophie von Hagen Management trägt diesen Entwicklungen Rechnung. 

• Demographischer Wandel: Wir betrachten ALLE menschlichen Potenziale (Zukunfts-, Leistungs- und Kulturträger) für eminent wichtig für die Wettbewerbs- und Lebensfähigkeit von Unternehmen.
• Wertewandel: In einer komplexen Welt brauchen Menschen vor allem Orientierung und Sinn, um sich in Organisationen wohlzufühlen und gleichzeitig leistungsfähig zu sein.
• Digitalisierung: Wir setzen konsequent neue Medien und Technologien in unseren Projekten ein (z.B. Wikis, Aufgabenmanagement-Tools...). Dadurch fördern wir die aktive und vertrauensvolle Kommunikation und vor allem auch die Transparenz in Unternehmen - auf allen Ebenen. 

Heidi Aichinger, Redakteurin bei der Österreichischen Wirtschaftszeitung "derStandard", hat mich letzte Woche zur "Lego™ Serious Play® Methode" (kurz: LSP) befragt. Einige Aspekte dieses Gesprächs sind am vergangenen Samstag in der Print- sowie der Online-Ausgabe erschienen (Quelle: Der Standard, Ausgabe vom Sa./So. 17./18.9.2011; S. K34):

Gerade in Kombination mit anderen, strukturierten Methoden entfaltet StrategicPlay® (wie wir LSP® anwenden) sein volles Potenzial. Anwendungsbereiche sind:

• Teamentwicklung
• Strategie / Markenstrategie
• Führungskräfteentwicklung
• Change Management
• Kreatives Problemlösen

Neugierig geworden? Dann rufen Sie uns doch einfach an: 0043 5572 401011 Wir beraten Sie gerne.

PS: Jan A. Poczynek, vielen Dank für die Vermittlung des Pressekontakts.

Viele Herausforderungen, denen Menschen in Organisationen heutzutage gegenüber stehen, können nicht "im Vorbeigehen" bewältigt werden. Denn komplexe Probleme erfordern "smarte" Methoden und Vorgehensweisen, die das Wissen von Teams nutzbar machen.

Leider werden komplexe Aufgaben in der Praxis noch viel zu oft nach dem "Trial-and-Error-Prinzip" angegangen (siehe hierzu auch dieses Video). Dies kann im Einzelfall zum Erfolg führen, aber in der Regeln verbrennen Sie damit viel Geld, Zeit und Energie. Und fast noch schlimmer ist, dass die so gewonnenen Lösungen häufig in der Umsetzung nicht funktionieren. StrategicPlay® (powered by Lego® Serious Play™) ist eine hoch-effektive Methode für die Bearbeitung komplexer Aufgabenstellungen. LSP ist dabei zwar ein spielerischer Ansatz, aber keinesfalls eine Spielerei. Vielmehr lassen sich mit StrategicPlay® in kürzerer Zeit die besseren Ergebnisse erzielen.

Wir wenden StrategicPlay® für folgende Problemstellungen an:

• Strategieentwicklung
• Organisationsentwicklung / Change Management
• Teamentwicklung / Projektmanagement
• Trainings / Personalentwicklung
• Management- und Führungstrainings

Interesse? Fragen? Dann melden Sie sich bei uns. Wir freuen uns auf Ihren Anruf oder eine e-Mail. PS: Lesen Sie zu dem Thema auch unseren Artikel auf dem PM-Blog.com.

Am 23. August 2011 fand in St. Gallen die "Enterprise 2.0 Fachtagung" statt, die gemeinsam von der T-Systems und dem Institut für Wirtschaftsinformatik IWI der Universität St. Gallen durchgeführt wurde. Wir sind der Einladung, an der Fachtagung teilzunehmen, sehr gerne gefolgt.

Immer mehr Unternehmen suchen händeringend nach erfahrenen und kompetenten Projektleiterinnen und Projektleitern. Dies ist nicht verwunderlich, denn

Wenn Sie sich 20 Minuten für diesen genialen TED Talk von Morgan Spurlock nehmen, dann werden Sie wissen, was mit dem Titel dieses Blogposts gemeint ist.